区域医学事物管理团队分析
作为一个重新组建的区域医学事务团队，我们面临着与大多数新团队一样多、甚至更多的管理难点，我就这个团队的一些特殊问题在此进行分析。
1. 目前行业内很多MSL团队倾向于依据产品线划分团队，尤其是新产品、特药产品，使得MSL集中做某一产品或治疗领域，MSL经理就这一产品领域的MSL进行集中管理，当团队较大时，再按区域划分，因此，MSL经理要对于这一治疗领域精通才能有效辅导下属解决日常专业问题。我们团队与之不同，我们是首先按照区域进行划分，区域内所有产品线MSL均由同一区域MSL经理进行管理。这样的好处在于区域MSL经理可以立足于区域，更有效地与区域跨部门进行沟通、协作。与此同时，挑战在于：由于要面对所有产品领域，而并非所有的MSL都具有相关治疗领域的专业背景知识，这就对于MSL经理提出了极高的学术专业要求。
2. 由于对应全国市场，区域医学事务团队同样分为六个大区，每个大区依据客户分布、医院结构及市场结构，MSL的配置不尽相同，如有的大区MSL分为高血压领域、心力衰竭领域、内科领域，有的大区分为心血管领域、内科领域与全产品组，如何有效进行跨区协作，调动不同大区、不同专业领域的MSL相互了解、相互学习、相互协作，更为有效地完成各项工作，是MSL经理不得不面对和迫切需要解决的问题。
3. 区域医学事务团队管理团队，则是由6位具有完全不同的专业背景、MSL的工作经验与管理经验的一线MSL经理和1位来自前销售总监的全国MSL总监组成。这些MSL经理，有的是来自外部招聘，有的则是由销售、MA或是MSL转岗/提升而来，MSL工作经验从0到9年不等，管理经验从0到20余年 。这样的一支与众不同的管理团队如何利用自身优势相互协作，更是这个管理团队的重要课题。
4. 此外，在区域医学团队建立的同时，中央医学团队也处于同期建立的情况，因此，在当时，面对中央MA空缺的状态，数个产品的全国医学策略的制定与活动规划也需要MSL经理承担。这就要求MSL经理必须在极短的时间内熟悉产品线和全国的医学与市场情况，并完成任务。
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何谓矩阵管理模式
面对上述种种亟待解决的问题，在经过管理团队的内部讨论，从优化效率、目标导向以及提升管理层专业能力等方面考虑，我们就此进行了矩阵管理的尝试。
那么，何谓矩阵管理？矩阵管理是一种组织结构的管理模式，也称为系统式或多维式管理，相对于传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式直线管理；矩阵式管理将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成专门任务而组成的工作小组，当这种专门工作小组有若干个时，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统；这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式，员工的上司有两个，一个是流程上司（直线经理），一个是专业上司（可以理解为一种虚线经理）。
依据矩阵管理的结构，我们随即将6个大区的30余名MSL进行拆分，根据产品线结构与重点分为心力衰竭核心小组、高血压核心小组与内科核心小组，每2位MSL经理作为一个核心小组的组长，负责核心小组MSL的专业工作，这就组成了我们区域医学事务团队的矩阵结构（图1）。
图1 矩阵管理的结构
我们如何通过矩阵管理迅速建立团队专业性，并有效开展协作？
自形成矩阵管理伊始，区域医学事务团队以年度的工作目标为导向，从大区和专业核心小组两个层面展开了工作，大区层面注重人员管理及区域内的医学事务活动计划与执行、跨部门协作，专业核心小组注重MSL专业能力发展、全国项目开发和协作，以及与相应医学/市场队对接沟通。这里，我不再赘述大区层面管理工作，这与大多数企业MSL团队的管理相一致；我想更多地谈一谈我们在专业核心小组层面的工作管理。
1. 管理重心之一：专业能力发展建设
专业学习：由于进行了专业分组，无论是MSL经理还是MSL，只需要更为专注的在某一专业领域进行精深学习，其他领域在早期只需要进行入门学习，这就大大减轻了区域医学事务团队在短时间内进行全面学习的压力，各位同事的专业发展方向更为有的放矢，并容易建立起专业自信，在短时间内成为区域团队的专业领域内部专家；而在后期，由于不少MSL需要负责多个产品线，有效利用前面这些已经在某一专业领域成为内部专家的MSL，让其进行专业输出，MSL相互之间进行跨专业学习，充分提升整个团队的专业学习效率；同时，这些教学相长的过程，促使不同区域的MSL相互了解与信任，促进区域医学事务团队的整体融合。
专业管理：我们在专业组分配之初，充分考虑到MSL经理们既往专业背景及领域经验，MSL经理选择在自己更为擅长的领域担任组长，这样更容易发挥其专业领导力，提升经理的学习效率，使其能够更为有效地带领核心团队进行专业学习。如MSL经理依托既往经验，通过对于专业领域知识进行体系梳理，整合公司既往资源，可以快速建立并持续不断地优化MSL专业学习云存储库，为MSL入职以后的学习提供高质量的资料库；当MSL有专业问题需要解答时，在核心小组微信群内进行提问，即可获得核心小组经理或其他同事快速而专业解答；通过组织核心小组对于最新文献、医学策略的集体学习，促进在全国层面统一MSL的理解与认知。通过专业小组的矩阵管理方式，极大地提升了MSL专业能力建设效率。此外，这也使得不同区域MSL能够了解其他区域的经理，使得MSL经理专业领导力能够获得不同区域MSL认可。
2. 管理重心之二：区域医学策略与医学计划规划
正如前所述，我们当时面对着MA的缺失，如何能在短时间内拟定医学策略与医学活动规划是MSL经理的重要职责；而KOL评估与洞察收集对于医学策略产生的重要性不言而喻，MSL作为直接面对KOL的一线员工，分析区域内KOL的观念与收集洞察是其重要的日常工作。然而，在初期，我们MSL绝大多数都来自于医师、药师转行，对于如何开展KOL分析与洞察收集工作一无所知。因此，在核心小组，MSL经理们通过对产品与治疗领域进行分析，建立了一整套结合KOL行为的观念评估体系，帮助MSL对于KOL观念进行梳理，同时对于洞察收集工作进行了初期培训。
以心力衰竭核心小组为例，MSL通过对国内200名专家的整体观念与洞察进行整合，就产品临床作用与获益的认知、应用患者群、应用指征、起始时机及安全性等五方面进行了细致分析，依据相关结果：①将MSL经理早期建立的KOL观念评估等级条目进行了补充与更新；②判定了大多数专家所处的观念阶段、目前认可的临床治疗方案与临床关注的治疗方向；③对于起始时机这一重要问题的医学思路进行了重新整理，拟定了更为合理、循证证据更为充分的起始时机医学故事，并就临床应用共识这一需求在专家层面获得了认可；④结合市场与销售策略，拟定出更具业务潜力的新财年医学策略与医学活动计划。
3. 管理重心之三：全国区域医学项目协作
我仍以心力衰竭核心小组为例，在过去两年间，他们出色地完成了一系列全国区域医学项目的协作，如疫情期间，公司上线了e无界平台系统，销售员工通过推送公众号文章，帮助销售建立与客户在疫情期间的链接,高质量的内容才能真正吸引客户，MSL团队迅速建立了“医施说”品牌专栏，计划邀请区域内具有较高影响力的专家撰稿，进而提升平台内容的整体质量与数量。心力衰竭核心小组结合产品，并查阅领域内顶级期刊新近发表的文献，拟定了10余篇“医施说”文章主题，包括了心力衰竭的住院管理、药学治疗、患者管理工具、产品研究回顾、机制与获益等众多层面。核心小组MSL成员依据区域内重要专家的方向及兴趣，各自选定了相应的撰写主题与客户沟通，并制定了平台发表计划，由核心小组MSL经理进行跟踪。通过各个核心专业小组的共同努力，“医施说”专栏在疫情期间发表了一系列高质量专家署名文章，不但提供了销售与客户沟通的内容，也帮自身在疫情期间与客户建立紧密联系，提升公司专业领域影响力。
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我们所看到的矩阵管理的优势
矩阵管理对我们而言，最重要的是提高了效率，这个效率不仅仅来自于短时间内MSL专业能力的提升，也体现在由于跨区域之间MSL有了更多的交流与学习的机会，促进了团队整体的融合，加强了跨区域MSL间相互协作的能力。同时，MSL经理能够更多地了解到其他区域MSL的情况，MSL之间对于彼此的了解加深，促进了榜样的树立，这让年终评估时，大家对于每一位MSL在团队中发挥的作用能够有更为客观而准确的评估，每一位获得晋升的MSL其能力大家均认可。对于一支新团队，这样的纵横交错的双向管理，真正减少了常规直线管理下团队之间的物理隔阂，造就了一支高绩效团队。
在去年年底，由于带量采购及新产品上市，区域医学事务团队的产品重点随之进行了一定的调整，我们的矩阵管理也进行了新的调整，内科核心小组调整成为了新产品核心小组，我们的矩阵管理依旧发挥着巨大优势与作用。
作者：陈涛
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